1、管控模式主要包括以下幾個方面：組織結構管控組織結構管控是管控模式的基礎。它涉及企業內部各部門之間的權責劃分、層級設置以及協調機制。通過合理的組織結構設置，企業能夠確保管理指令的順暢傳達，以及各部門之間的有效協作，從而實現整體戰略目標。
2、集團管控包括以下幾種模式：直線職能制管控模式直線職能制管控模式是一種典型的集團型企業管控方法。在直線職能制下，集團總部設立各職能部門，并直接對下屬企業或部門進行直接管理。這種模式強調專業化和標準化，通過發揮集團總部的專業職能優勢，確保整個集團的運營效率和一致性。
3、常見的管控模式有：（1）財務管控型：有頭腦，沒有手腳。集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。
4、操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制與管理。
5、．管控的主要內容和特點采用此種管控模式的集團，其總部作為經營決策中心和生產指標管理中心，追求集團主要經營活動的統一和優化。對下屬單位的源進行集中控制和管理。總部從戰略規劃制定到生產經營活動或具體業務的執行幾乎什么都管。
集團管控體系的策劃建設建議關注幾個方面：集團架構的設計的合理性。集團組織架構設計是集團化管理體系的源頭，架構設計不好直接影響體系的設計；聚焦集團的戰略方針和管理目標。集團化體系建設都是為了實現集團的方針和目標而存在的；與高管層確定清晰的總部與分子公司之間的職能界限和管理權限。
中國乃至全球因為組織架構層次設計過長而導致集團控制力缺失而慘敗的教訓有很多：一些企業集團大規模盲目的投資，投資決策權限失去控制，最終導致集團組織架構層次過長，集團總部對子公司、孫公司、曾孫公司根本沒有有效的控制。例如德隆集團就是最為典型的案例。
在上世紀90年代國內開始提出母子公司管控和集團管控的理念。筆者認為，集團管控體系的搭建應當由三部分組成：管控框架、組織整合、多個管控子體系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏觀管理三部分。組織整合則是通過集團內組織體系的合并、分拆、重組，以及權力界面的劃分，以強化集團效應、驅除集團內耗。
